Franchising

Franchising (do inglês, Franqueamento) é uma estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema
de venda de licença, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado,
que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.
A parte fundamental do Franchising é á Franquia, que é utilizada em praticamente todos os segmentos de serviços.
Além disso, como pode ser visto no livro "Franchising - Uma Estratégia para a Expansão de Negócios" (Editora Premier, 2006),
as técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para optimizar
o desempenho de outros tipos de Canais de Vendas, como redes de Revendas, de Representantes Comerciais,
de Assistências Técnicas, de Distribuidores e outros.
O Franchising consiste numa relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca)
concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca),
mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador
pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas).
As vantagens que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação
já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador
expande o seu negócio para outros países, sem encargos e recebendo o pagamento pela concessão dos direitos ao franchisado.

As empresas portuguesas começam, lentamente, a olhar para o franchising como a solução para a expansão sustentada dos seus negócios, particularmente no domínio da internacionalização, onde o franchising pode vir a constituir a única ou, pelo menos, a grande opção.
Pensando nessas empresas, desenhámos o que deverá ser o seu percurso de conversão em franchisador.
A este caminho chamamos o «faseamento estratégico do franchising». É ele que indica de forma ordenada as fases pelas quais a empresa deverá passar no seu processo de preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.

FASE 1: O conceito
A primeira preocupação é definir o conceito do seu negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que o «segredo é a alma do negócio». Agora chegou o tempo de revelar o segredo. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos que aprender a distinguir e destacar o conceito de nós próprios, dando-lhe corpo e vida própria. Como fazer isso?
Aquilo que não conseguimos reduzir à forma escrita não tem substância ao nível do conhecimento. O que não contém substância não constitui know- -how e, como tal, não é transmissível.
A transmissão do know-how só pode fazer-se de forma escrita. Este é o primeiro exercício que o empresário tem que fazer.
Muitas vezes esta experiência leva- -nos a descartar esforços ínúteis gastos em oportunidades ilusórias e a descobrir, em contrapartida, novos caminhos e soluções, levando-nos quase sempre à redefinição que o negócio vinha impondo. É a única forma de lidarmos com uma área tão subjectiva, em que o conceito, pela sua própria natureza ontológica, é uma abstracção, até ser convertido em fórmula. E com abstracções não se fazem negócios.
O conceito é um sistema aberto resultante da interacção de um conjunto de vectores críticos. Para o desmontarmos fazemos várias perguntas:

* Quem é o nosso consumidor?
* Qual é o nosso produto ou serviço?
* Quem é a nossa concorrência?
* Onde está e estará o nosso mercado?
* Como comunicamos com o exterior?
* Que know-how próprio nos distingue?

Ao longo deste itinerário vamos configurando o conceito, apertando progressivamente a malha da definição, voltando atrás sempre que necessário, umas vezes retocando respostas, outras aprofundando perguntas, até que, finalmente, o desenho do nosso negócio se conclui.
Ao termo desta fase tem que forçosamente corresponder uma definição claríssima do que é o nosso negócio de tal forma que possa ser compreendido facilmente por um terceiro.
Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a sua «fórmula mágica». Se as dúvidas e indefinições persistirem não vale a pena avançar para a fase seguinte, tenhamos a paciência e a coragem de voltar atrás!
Verifique se reúne as sete condições da chave do sucesso (v. caixa «7 chaves do sucesso»). Só assim pode avançar.

FASE 2: A rede
Uma vez definido ou redefinido «cientificamente» o conceito do negócio, precisamos saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, qual é o factor de multiplicação da rede.
Se tivermos, por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franchisadas esse território comporta. O mal de muitos franchisadores é desconhecer, à partida, quantos franchisados vão ter, não sabendo responder àquela pergunta. Serão 20? 50? 100?
Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o «território exclusivo».
Se o «território exclusivo» concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franchisado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franchisado.
A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois, uma das chaves críticas de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.
Primeiro deverá começar-se por uma análise macroeconómica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado potencial alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-á à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franchisar, bem como a sua distribuição geográfica.
Sabendo qual a dimensão da rede versus número de unidades franchisadas pode planificar a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising, decidindo sobre a ordenação geográfica e o ritmo de expansão da rede.
Falta apenas orientar a escolha do local para a instalação dos franchisados dentro das áreas de concessão estabelecidas.

FASE 3: a Viabilidade
Ter um conceito «perfeito» do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema em rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.
Para a análise da viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior a 10% dificilmente o investimento será competitivo. É melhor corrigir a estrutura económica da exploração e testá-la antes de prosseguir.
Não caia na tentação de, uma vez recompostas as margens no papel, considerar que as correcções já foram consumadas e franchisar o negócio, transferindo para o franchisado a responsabilidade de as comprovar.
A segunda vertente de análise diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:

* A formatação do negócio;
* A unidade-piloto;
* A comercialização do franchising;
* A instalação dos franchisados;
* A gestão e animação da rede.
Os proveitos do sistema são dois:
* Direito de entrada;
* Royalties.

Depois há que orçamentar as vendas à rede de franchisados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade-piloto pelo número de unidades franchisadas (v. caixa «Qual é o investimento necessário?»).

FASE 4: A unidade-piloto
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito do negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.
Tratar-se-á então de um teste real, sobre o terreno, do conceito subjacente ao negócio, constituindo a oportunidade de experimentar e corrigir o conjunto de processos e técnicas que dão substância a um know-how efectivo.
A fase da unidade-piloto é o exame do franchisador na habilitação de poder franchisar o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado através da unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.
A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Qual a região, zona e local aconselháveis para testar o conceito de retalho preconizado pelo projecto de franchising?
Tendo seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:

* Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;
* Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;
* Proceder à organização básica multi-funcional do ponto de venda;
* Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.

FASE 5: OS Manuais
De um modo geral os serviços a prestar aos franchisados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.
Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franchisado, antecipando as soluções dos seus problemas, o franchisado não terá tanta necessidade da prestação dos serviços.
Teoricamente os serviços a prestar deveriam corresponder à transmissão dos manuais de operações. Levando ao extremo, a situação ideal, se bem que utópica, seria a redução a zero dos serviços a prestar, substituindo-os integralmente pelo package-deal. Claro que a entrega dos manuais não dispensará a explicação e acompanhamento da sua implementação.
De facto os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de uma forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.
O âmbito do package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas de utilização distintas, se bem que entrosadas:

* Manual de operações do franchisador/rede;
* Manual de operações do franchisado/ponto de venda.

O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franchisador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.
Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.
Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio, etc.
Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.
Para que tal seja possível os manuais de operações organizam-se através de fichas autónomas, com códigos numéricos ou alfanuméricos permitindo a sua substituição pontual, ficha a ficha.

7 chaves do sucesso

O seu negócio só pode ser franchisável se reunir sete factores-chave. Conheça-os e veja se pode mesmo avançar.

MARCA

* Ter uma marca e nome de estabelecimento registados.
* Ter já granjeado notoriedade para essa marca.

KNOW-HOW
Deter um know-how próprio relativamente ao negócio, o que implica:

* A existência de um conhecimento real e não fictício;
* De aplicação prática;
* Não imediatamente acessível ao público;
* Não patenteado;
* Conferindo àquele que o domina uma vantagem económica concorrencial.

PRODUTO/SERVIÇO
Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de preferência de caracter inédito no mercado:

* Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo;
* Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia.

MERCADO

* Deter já um mercado/clientela reais.
* Existir um mercado futuro de potencial crescimento.

RENTABILIDADE

* Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário mas na evidência dos seus números.

CULTURA E PARCERIA

* Estar perfeitamente ciente de que o franchisado é um sócio e não um empregado, como no sucursalismo.

FÓRMULA MÁGICA

* Ter descoberto a fórmula de sucesso do seu negócio.