terça-feira, 29 de abril de 2008
quinta-feira, 24 de abril de 2008
Franchising
Franchising (do inglês, Franqueamento) é uma estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema
de venda de licença, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado,
que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.
A parte fundamental do Franchising é á Franquia, que é utilizada em praticamente todos os segmentos de serviços.
Além disso, como pode ser visto no livro "Franchising - Uma Estratégia para a Expansão de Negócios" (Editora Premier, 2006),
as técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para optimizar
o desempenho de outros tipos de Canais de Vendas, como redes de Revendas, de Representantes Comerciais,
de Assistências Técnicas, de Distribuidores e outros.
O Franchising consiste numa relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca)
concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca),
mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador
pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas).
As vantagens que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação
já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador
expande o seu negócio para outros países, sem encargos e recebendo o pagamento pela concessão dos direitos ao franchisado.
As empresas portuguesas começam, lentamente, a olhar para o franchising como a solução para a expansão sustentada dos seus negócios, particularmente no domínio da internacionalização, onde o franchising pode vir a constituir a única ou, pelo menos, a grande opção.
Pensando nessas empresas, desenhámos o que deverá ser o seu percurso de conversão em franchisador.
A este caminho chamamos o «faseamento estratégico do franchising». É ele que indica de forma ordenada as fases pelas quais a empresa deverá passar no seu processo de preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.
FASE 1: O conceito
A primeira preocupação é definir o conceito do seu negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que o «segredo é a alma do negócio». Agora chegou o tempo de revelar o segredo. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos que aprender a distinguir e destacar o conceito de nós próprios, dando-lhe corpo e vida própria. Como fazer isso?
Aquilo que não conseguimos reduzir à forma escrita não tem substância ao nível do conhecimento. O que não contém substância não constitui know- -how e, como tal, não é transmissível.
A transmissão do know-how só pode fazer-se de forma escrita. Este é o primeiro exercício que o empresário tem que fazer.
Muitas vezes esta experiência leva- -nos a descartar esforços ínúteis gastos em oportunidades ilusórias e a descobrir, em contrapartida, novos caminhos e soluções, levando-nos quase sempre à redefinição que o negócio vinha impondo. É a única forma de lidarmos com uma área tão subjectiva, em que o conceito, pela sua própria natureza ontológica, é uma abstracção, até ser convertido em fórmula. E com abstracções não se fazem negócios.
O conceito é um sistema aberto resultante da interacção de um conjunto de vectores críticos. Para o desmontarmos fazemos várias perguntas:
* Quem é o nosso consumidor?
* Qual é o nosso produto ou serviço?
* Quem é a nossa concorrência?
* Onde está e estará o nosso mercado?
* Como comunicamos com o exterior?
* Que know-how próprio nos distingue?
Ao longo deste itinerário vamos configurando o conceito, apertando progressivamente a malha da definição, voltando atrás sempre que necessário, umas vezes retocando respostas, outras aprofundando perguntas, até que, finalmente, o desenho do nosso negócio se conclui.
Ao termo desta fase tem que forçosamente corresponder uma definição claríssima do que é o nosso negócio de tal forma que possa ser compreendido facilmente por um terceiro.
Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a sua «fórmula mágica». Se as dúvidas e indefinições persistirem não vale a pena avançar para a fase seguinte, tenhamos a paciência e a coragem de voltar atrás!
Verifique se reúne as sete condições da chave do sucesso (v. caixa «7 chaves do sucesso»). Só assim pode avançar.
FASE 2: A rede
Uma vez definido ou redefinido «cientificamente» o conceito do negócio, precisamos saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, qual é o factor de multiplicação da rede.
Se tivermos, por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franchisadas esse território comporta. O mal de muitos franchisadores é desconhecer, à partida, quantos franchisados vão ter, não sabendo responder àquela pergunta. Serão 20? 50? 100?
Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o «território exclusivo».
Se o «território exclusivo» concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franchisado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franchisado.
A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois, uma das chaves críticas de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.
Primeiro deverá começar-se por uma análise macroeconómica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado potencial alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-á à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franchisar, bem como a sua distribuição geográfica.
Sabendo qual a dimensão da rede versus número de unidades franchisadas pode planificar a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising, decidindo sobre a ordenação geográfica e o ritmo de expansão da rede.
Falta apenas orientar a escolha do local para a instalação dos franchisados dentro das áreas de concessão estabelecidas.
FASE 3: a Viabilidade
Ter um conceito «perfeito» do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema em rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.
Para a análise da viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior a 10% dificilmente o investimento será competitivo. É melhor corrigir a estrutura económica da exploração e testá-la antes de prosseguir.
Não caia na tentação de, uma vez recompostas as margens no papel, considerar que as correcções já foram consumadas e franchisar o negócio, transferindo para o franchisado a responsabilidade de as comprovar.
A segunda vertente de análise diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
* A formatação do negócio;
* A unidade-piloto;
* A comercialização do franchising;
* A instalação dos franchisados;
* A gestão e animação da rede.
Os proveitos do sistema são dois:
* Direito de entrada;
* Royalties.
Depois há que orçamentar as vendas à rede de franchisados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade-piloto pelo número de unidades franchisadas (v. caixa «Qual é o investimento necessário?»).
FASE 4: A unidade-piloto
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito do negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.
Tratar-se-á então de um teste real, sobre o terreno, do conceito subjacente ao negócio, constituindo a oportunidade de experimentar e corrigir o conjunto de processos e técnicas que dão substância a um know-how efectivo.
A fase da unidade-piloto é o exame do franchisador na habilitação de poder franchisar o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado através da unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.
A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Qual a região, zona e local aconselháveis para testar o conceito de retalho preconizado pelo projecto de franchising?
Tendo seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:
* Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;
* Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;
* Proceder à organização básica multi-funcional do ponto de venda;
* Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.
FASE 5: OS Manuais
De um modo geral os serviços a prestar aos franchisados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.
Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franchisado, antecipando as soluções dos seus problemas, o franchisado não terá tanta necessidade da prestação dos serviços.
Teoricamente os serviços a prestar deveriam corresponder à transmissão dos manuais de operações. Levando ao extremo, a situação ideal, se bem que utópica, seria a redução a zero dos serviços a prestar, substituindo-os integralmente pelo package-deal. Claro que a entrega dos manuais não dispensará a explicação e acompanhamento da sua implementação.
De facto os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de uma forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.
O âmbito do package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas de utilização distintas, se bem que entrosadas:
* Manual de operações do franchisador/rede;
* Manual de operações do franchisado/ponto de venda.
O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franchisador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.
Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.
Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio, etc.
Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.
Para que tal seja possível os manuais de operações organizam-se através de fichas autónomas, com códigos numéricos ou alfanuméricos permitindo a sua substituição pontual, ficha a ficha.
7 chaves do sucesso
O seu negócio só pode ser franchisável se reunir sete factores-chave. Conheça-os e veja se pode mesmo avançar.
MARCA
* Ter uma marca e nome de estabelecimento registados.
* Ter já granjeado notoriedade para essa marca.
KNOW-HOW
Deter um know-how próprio relativamente ao negócio, o que implica:
* A existência de um conhecimento real e não fictício;
* De aplicação prática;
* Não imediatamente acessível ao público;
* Não patenteado;
* Conferindo àquele que o domina uma vantagem económica concorrencial.
PRODUTO/SERVIÇO
Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de preferência de caracter inédito no mercado:
* Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo;
* Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia.
MERCADO
* Deter já um mercado/clientela reais.
* Existir um mercado futuro de potencial crescimento.
RENTABILIDADE
* Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário mas na evidência dos seus números.
CULTURA E PARCERIA
* Estar perfeitamente ciente de que o franchisado é um sócio e não um empregado, como no sucursalismo.
FÓRMULA MÁGICA
* Ter descoberto a fórmula de sucesso do seu negócio.
de venda de licença, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado,
que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.
A parte fundamental do Franchising é á Franquia, que é utilizada em praticamente todos os segmentos de serviços.
Além disso, como pode ser visto no livro "Franchising - Uma Estratégia para a Expansão de Negócios" (Editora Premier, 2006),
as técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para optimizar
o desempenho de outros tipos de Canais de Vendas, como redes de Revendas, de Representantes Comerciais,
de Assistências Técnicas, de Distribuidores e outros.
O Franchising consiste numa relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca)
concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca),
mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador
pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas).
As vantagens que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação
já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador
expande o seu negócio para outros países, sem encargos e recebendo o pagamento pela concessão dos direitos ao franchisado.
As empresas portuguesas começam, lentamente, a olhar para o franchising como a solução para a expansão sustentada dos seus negócios, particularmente no domínio da internacionalização, onde o franchising pode vir a constituir a única ou, pelo menos, a grande opção.
Pensando nessas empresas, desenhámos o que deverá ser o seu percurso de conversão em franchisador.
A este caminho chamamos o «faseamento estratégico do franchising». É ele que indica de forma ordenada as fases pelas quais a empresa deverá passar no seu processo de preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.
FASE 1: O conceito
A primeira preocupação é definir o conceito do seu negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que o «segredo é a alma do negócio». Agora chegou o tempo de revelar o segredo. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos que aprender a distinguir e destacar o conceito de nós próprios, dando-lhe corpo e vida própria. Como fazer isso?
Aquilo que não conseguimos reduzir à forma escrita não tem substância ao nível do conhecimento. O que não contém substância não constitui know- -how e, como tal, não é transmissível.
A transmissão do know-how só pode fazer-se de forma escrita. Este é o primeiro exercício que o empresário tem que fazer.
Muitas vezes esta experiência leva- -nos a descartar esforços ínúteis gastos em oportunidades ilusórias e a descobrir, em contrapartida, novos caminhos e soluções, levando-nos quase sempre à redefinição que o negócio vinha impondo. É a única forma de lidarmos com uma área tão subjectiva, em que o conceito, pela sua própria natureza ontológica, é uma abstracção, até ser convertido em fórmula. E com abstracções não se fazem negócios.
O conceito é um sistema aberto resultante da interacção de um conjunto de vectores críticos. Para o desmontarmos fazemos várias perguntas:
* Quem é o nosso consumidor?
* Qual é o nosso produto ou serviço?
* Quem é a nossa concorrência?
* Onde está e estará o nosso mercado?
* Como comunicamos com o exterior?
* Que know-how próprio nos distingue?
Ao longo deste itinerário vamos configurando o conceito, apertando progressivamente a malha da definição, voltando atrás sempre que necessário, umas vezes retocando respostas, outras aprofundando perguntas, até que, finalmente, o desenho do nosso negócio se conclui.
Ao termo desta fase tem que forçosamente corresponder uma definição claríssima do que é o nosso negócio de tal forma que possa ser compreendido facilmente por um terceiro.
Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a sua «fórmula mágica». Se as dúvidas e indefinições persistirem não vale a pena avançar para a fase seguinte, tenhamos a paciência e a coragem de voltar atrás!
Verifique se reúne as sete condições da chave do sucesso (v. caixa «7 chaves do sucesso»). Só assim pode avançar.
FASE 2: A rede
Uma vez definido ou redefinido «cientificamente» o conceito do negócio, precisamos saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, qual é o factor de multiplicação da rede.
Se tivermos, por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franchisadas esse território comporta. O mal de muitos franchisadores é desconhecer, à partida, quantos franchisados vão ter, não sabendo responder àquela pergunta. Serão 20? 50? 100?
Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o «território exclusivo».
Se o «território exclusivo» concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franchisado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franchisado.
A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois, uma das chaves críticas de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.
Primeiro deverá começar-se por uma análise macroeconómica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado potencial alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-á à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franchisar, bem como a sua distribuição geográfica.
Sabendo qual a dimensão da rede versus número de unidades franchisadas pode planificar a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising, decidindo sobre a ordenação geográfica e o ritmo de expansão da rede.
Falta apenas orientar a escolha do local para a instalação dos franchisados dentro das áreas de concessão estabelecidas.
FASE 3: a Viabilidade
Ter um conceito «perfeito» do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema em rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.
Para a análise da viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior a 10% dificilmente o investimento será competitivo. É melhor corrigir a estrutura económica da exploração e testá-la antes de prosseguir.
Não caia na tentação de, uma vez recompostas as margens no papel, considerar que as correcções já foram consumadas e franchisar o negócio, transferindo para o franchisado a responsabilidade de as comprovar.
A segunda vertente de análise diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
* A formatação do negócio;
* A unidade-piloto;
* A comercialização do franchising;
* A instalação dos franchisados;
* A gestão e animação da rede.
Os proveitos do sistema são dois:
* Direito de entrada;
* Royalties.
Depois há que orçamentar as vendas à rede de franchisados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade-piloto pelo número de unidades franchisadas (v. caixa «Qual é o investimento necessário?»).
FASE 4: A unidade-piloto
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito do negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.
Tratar-se-á então de um teste real, sobre o terreno, do conceito subjacente ao negócio, constituindo a oportunidade de experimentar e corrigir o conjunto de processos e técnicas que dão substância a um know-how efectivo.
A fase da unidade-piloto é o exame do franchisador na habilitação de poder franchisar o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado através da unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.
A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Qual a região, zona e local aconselháveis para testar o conceito de retalho preconizado pelo projecto de franchising?
Tendo seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:
* Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;
* Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;
* Proceder à organização básica multi-funcional do ponto de venda;
* Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.
FASE 5: OS Manuais
De um modo geral os serviços a prestar aos franchisados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.
Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franchisado, antecipando as soluções dos seus problemas, o franchisado não terá tanta necessidade da prestação dos serviços.
Teoricamente os serviços a prestar deveriam corresponder à transmissão dos manuais de operações. Levando ao extremo, a situação ideal, se bem que utópica, seria a redução a zero dos serviços a prestar, substituindo-os integralmente pelo package-deal. Claro que a entrega dos manuais não dispensará a explicação e acompanhamento da sua implementação.
De facto os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de uma forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.
O âmbito do package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas de utilização distintas, se bem que entrosadas:
* Manual de operações do franchisador/rede;
* Manual de operações do franchisado/ponto de venda.
O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franchisador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.
Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.
Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio, etc.
Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.
Para que tal seja possível os manuais de operações organizam-se através de fichas autónomas, com códigos numéricos ou alfanuméricos permitindo a sua substituição pontual, ficha a ficha.
7 chaves do sucesso
O seu negócio só pode ser franchisável se reunir sete factores-chave. Conheça-os e veja se pode mesmo avançar.
MARCA
* Ter uma marca e nome de estabelecimento registados.
* Ter já granjeado notoriedade para essa marca.
KNOW-HOW
Deter um know-how próprio relativamente ao negócio, o que implica:
* A existência de um conhecimento real e não fictício;
* De aplicação prática;
* Não imediatamente acessível ao público;
* Não patenteado;
* Conferindo àquele que o domina uma vantagem económica concorrencial.
PRODUTO/SERVIÇO
Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de preferência de caracter inédito no mercado:
* Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo;
* Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia.
MERCADO
* Deter já um mercado/clientela reais.
* Existir um mercado futuro de potencial crescimento.
RENTABILIDADE
* Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário mas na evidência dos seus números.
CULTURA E PARCERIA
* Estar perfeitamente ciente de que o franchisado é um sócio e não um empregado, como no sucursalismo.
FÓRMULA MÁGICA
* Ter descoberto a fórmula de sucesso do seu negócio.
O Franchising
O que é o franchising?
O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria, em associação a uma marca com créditos no mercado.
Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.
A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo de negócio.
Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.
O ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.
O que devemos saber sobre o Franchising
Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.
Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing, mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.
Produto
Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo.
O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria, em associação a uma marca com créditos no mercado.
Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.
A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo de negócio.
Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.
O ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.
O que devemos saber sobre o Franchising
Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.
Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing, mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.
Produto
Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo.
O Franchising,
Definição Franchising
O Franchising corresponde a uma relação contratual entre o proprietário de uma determinada marca (franchisador) e um ou mais retalhistas (os franchisados). Através deste contrato o franchisado ganha direito de utilização de uma marca já estabelecida e geralmente com uma sólida imagem de mercado. Por outro lado recebe assistência operacional e Know-how do franchisador, além de poder beneficiar de economias de escala associadas à existência de centrais de compras e à realização de campanhas de marketing conjuntas. Quanto ao franchisador consegue, de uma forma barata, ampliar fortemente o seu crescimento, através da utilização de fórmulas de
sucesso garantido, recebendo do franchisado pela cedência do direito de utilização da sua marca. Fees de entrada, royalties e outras compensações eventualmente previstas, sem perder o controlo sob as diversas variáveis do marketing tais como o preço praticado ao cliente final, a imagem global da marca e o serviço ao cliente.
As melhores opções de financiamento
É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Basta conhecer os programas de apoio disponíveis e os truques para obter um contrato de crédito ou de leasing vantajosos. Mas não esqueça que é fundamental ter um pé-de-meia que dê um bom empurrão ao negócio.
Para montar o negócio, o franchisado precisa apenas de conseguir uma boa localização e algum dinheiro para as obras. Tudo parece fácil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento, precisar de recorrer ao crédito bancário, as dificuldades poderão começar nesse momento, pois é possível que o seu pedido venha a ser recusado.
Um franchisado passou por essa experiência recentemente, com um pedido de empréstimo no valor de 8000 contos. «Pedi o financiamento a várias instituições e foi-me sempre recusado, até que percebi que o problema era tratar-se de um trespasse.» Como demonstra a sua experiência, os bancos não são muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso há que contornar a situação. «A solução que encontrei foi dirigir-me a outro banco e dizer que os 8000 contos eram para montar um negócio e fazer obras, e só assim consegui finalmente o empréstimo.»
Regra geral
Em geral, todos os bancos, incluindo o BNU, que se assume como o único banco com uma linha de crédito especial para franchising, exigem que um terço do investimento total seja suportado por capitais próprios. Se os montantes envolvidos no projecto não forem muito elevados, o direito de entrada é, na maioria dos casos, incluído na fatia de auto financiamento. Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, é possível que o banco financie todas as componentes do investimento inicial, desde que respeitada a regra de um terço de capitais próprios.
A linha de crédito do BNU para franchisadores e franchisados, destinada a financiar o lançamento de negócios através de franchising, pode abranger o direito de entrada, o trespasse ou a aquisição de instalações, o equipamento diverso ou o fundo de maneio. A taxa de juro depende muito do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento e pode ser indexada à Lisboa ou à prime rate — a taxa do banco para os seus melhores clientes
O Franchising corresponde a uma relação contratual entre o proprietário de uma determinada marca (franchisador) e um ou mais retalhistas (os franchisados). Através deste contrato o franchisado ganha direito de utilização de uma marca já estabelecida e geralmente com uma sólida imagem de mercado. Por outro lado recebe assistência operacional e Know-how do franchisador, além de poder beneficiar de economias de escala associadas à existência de centrais de compras e à realização de campanhas de marketing conjuntas. Quanto ao franchisador consegue, de uma forma barata, ampliar fortemente o seu crescimento, através da utilização de fórmulas de
sucesso garantido, recebendo do franchisado pela cedência do direito de utilização da sua marca. Fees de entrada, royalties e outras compensações eventualmente previstas, sem perder o controlo sob as diversas variáveis do marketing tais como o preço praticado ao cliente final, a imagem global da marca e o serviço ao cliente.As melhores opções de financiamento
É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Basta conhecer os programas de apoio disponíveis e os truques para obter um contrato de crédito ou de leasing vantajosos. Mas não esqueça que é fundamental ter um pé-de-meia que dê um bom empurrão ao negócio.
Para montar o negócio, o franchisado precisa apenas de conseguir uma boa localização e algum dinheiro para as obras. Tudo parece fácil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento, precisar de recorrer ao crédito bancário, as dificuldades poderão começar nesse momento, pois é possível que o seu pedido venha a ser recusado.
Um franchisado passou por essa experiência recentemente, com um pedido de empréstimo no valor de 8000 contos. «Pedi o financiamento a várias instituições e foi-me sempre recusado, até que percebi que o problema era tratar-se de um trespasse.» Como demonstra a sua experiência, os bancos não são muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso há que contornar a situação. «A solução que encontrei foi dirigir-me a outro banco e dizer que os 8000 contos eram para montar um negócio e fazer obras, e só assim consegui finalmente o empréstimo.»
Regra geral
Em geral, todos os bancos, incluindo o BNU, que se assume como o único banco com uma linha de crédito especial para franchising, exigem que um terço do investimento total seja suportado por capitais próprios. Se os montantes envolvidos no projecto não forem muito elevados, o direito de entrada é, na maioria dos casos, incluído na fatia de auto financiamento. Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, é possível que o banco financie todas as componentes do investimento inicial, desde que respeitada a regra de um terço de capitais próprios.
A linha de crédito do BNU para franchisadores e franchisados, destinada a financiar o lançamento de negócios através de franchising, pode abranger o direito de entrada, o trespasse ou a aquisição de instalações, o equipamento diverso ou o fundo de maneio. A taxa de juro depende muito do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento e pode ser indexada à Lisboa ou à prime rate — a taxa do banco para os seus melhores clientes
Ainda sobre os trabalhos - emprendedorismo
Outros temas: os efeitos induzidos pelas novas tecnologias na natureza e conteúdo do trabalho.
Analisar diferentes modelos de relações de trabalho: estruturas verticais, estruturas de equipa, trabalho cooperativo e trabalho virtual.
terça-feira, 22 de abril de 2008
Trabalhos!!!!!!!!!!!!!!!!! - Tarefas
Por grupos, pesquisar as noções de franchising e leasing. O que fazer para constituir um negócio
através de franchising ou leasing. Quais os passos a dar.
através de franchising ou leasing. Quais os passos a dar.
Perfil do empreendedor
Grande parte do sucesso dos projectos, empresas e negócios depende muito do perfil do empr
eendedor em termos de personalidade, competências, experiência, capacidade de comunicação e de relacionamento. O empreendedor é ambicioso, corajoso, determinado, autoconfiante, decidido, pragmático, independente, curioso,criativo, motivado, optimista... É o indivíduo com capacidade de trabalho, tem visão (capacidade para identificar oportunidades e antecipar projectos antes da sua difusão nos mercados), tem capacidade de arriscar, sentido de oportunidade, sentido de responsabilidade, comunica com facilidade e tem capacidade de liderança...
eendedor em termos de personalidade, competências, experiência, capacidade de comunicação e de relacionamento. O empreendedor é ambicioso, corajoso, determinado, autoconfiante, decidido, pragmático, independente, curioso,criativo, motivado, optimista... É o indivíduo com capacidade de trabalho, tem visão (capacidade para identificar oportunidades e antecipar projectos antes da sua difusão nos mercados), tem capacidade de arriscar, sentido de oportunidade, sentido de responsabilidade, comunica com facilidade e tem capacidade de liderança...O empreendedor
É um indivíduo persistente, gosta de arriscar e aceitar desafios, vê uma oportunidade de crescimento pessoal onde os outros vêem obstáculos. É aquele que cria algo novo ou que acrescenta valor a algo já existente através de muita dedicação e esforço e que, no limite, procura uma recompensa resultante quer da satisfação pessoal quer da independência económica.
De um modo geral, os empreendedores iniciam a sua actividade numa determinada área porque já possuíam algum conhecimento do mercado, do processo de produção ou das oportunidades existentes.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
