terça-feira, 7 de outubro de 2008
Ptolomeu - Biografia
Claudius Ptolemaeus (83 – 161 d.C.), foi um cientista grego que viveu durante o período helenista, provavelmente em Alexandria, na então província romana do Egipto. É reconhecido pelos seus trabalhos em matemática, astrologia, astronomia, geografia e cartografia. Realizou também trabalhos importantes em óptica e teoria musical.A sua obra mais conhecida é o Almagesto (que significa "O grande tratado"), um tratado de astronomia. Esta obra é uma das mais importantes e influentes da Antiguidade Clássica. Nela está descrito todo o conhecimento astronómico babilónico e grego e nela se basearam as astronomias de Árabes, Indianos e Europeus até o aparecimento da teoria heliocêntrica de Copérnico.
Ptolomeu - Curiosidades
Outra obra importante é o Tetrabiblos, um livro de astrologia baseado em escritos e documentos mais antigos babilónicos, egípcios e gregos.Ptolomeu é também autor do tratado "Óptica", um conjunto de cinco volumes sobre este tema, em que estuda reflexão, refracção, cor, e espelhos de diferentes formas. Escreveu também "Harmónica" um tratado sobre teoria matemática da música.
Ptolomeu - Concepção do Mundo
No Almagesto, Ptolomeu apresenta um sistema cosmológico geocêntrico, onde a Terra está no centro do Universo e os outros corpos celestes, planetas e estrelas, descrevem órbitas ao seu redor. No entanto, Ptolomeu foi duramente criticado por alguns cientistas, como Tycho Brahe e Isaac Newton, sendo acusado de não ter realizado nenhuma observação astronómica, mas apenas plagiar documentos de Hiparco, entre outras acusações.
Biografia de Albert Einstein
Albert Einstein foi um físico alemão bastante conhecido por ter desenvolvido a teoria da relatividade. Em 1921 ganhou o prémio Nobel da Física pela correcta explicação do efeito fotoeléctrico. Einstein foi conhecido mundialmente devido á formulação da teoria da relatividade.
Nos últimos anos de vida, a fama de Einstein excedeu a de qualquer outro cientista, sendo reconhecido como um génio, e eleito a “Pessoa do Século” pela revista Time.
Nos últimos anos de vida, a fama de Einstein excedeu a de qualquer outro cientista, sendo reconhecido como um génio, e eleito a “Pessoa do Século” pela revista Time.
Curiosidades - Einstein
Aos 26 anos, Albert Einstein publicou três artigos que revolucionaram a Física, dentre eles a Teoria da Relatividade. Após a morte de Einstein, as teorias continuam a gerar debates no meio científico. Em 2005 marcou-se o ano da Física em homenagem aos 100 anos dos artigos escritos por Einstein.
Concepção do Mundo - Einstein
Albert Einstein com apenas 26 anos de idade em 1905, publica quatro estudos que revolucionaram as bases da ciência moderna, pondo fim aos princípios absolutos de Newton.
1º - Aplicava à luz a teoria dos quanta de Max Planck, explica o efeito fotoeléctrico: os quanta de luz, suficientemente enérgicos, podem extrair electrões dos corpos em que batem. O próprio Planck hesita em aceitar esta conclusão.
2º - Demonstrava que o movimento browniano, que se manifesta pela acção caótica das partículas diluídas num gás ou num líquido, é uma verificação observável da teoria molecular da matéria.
3º - Estabelecia o célebre princípio da equivalência da energia e da massa.
4º - Formulava as bases da Teoria da Relatividade, primeiro restrito a sistemas com movimentos uniformes uns em relação aos outros. Chega assim à mítica fórmula: E = mc2. O seu significado pode não ser facilmente apreendido, mas todos sabemos que a mesma foi provada de uma forma absolutamente terrível com a bomba atómica, onde uma pequeníssima quantidade de urânio transforma a sua massa minúscula em enorme energia. Uma quantidade que foi suficiente para arrasar as cidades de Hiroxima e Nagazaqui.
Com Einstein não apenas se modificaram os nossos conceitos sobre o espaço, tempo, energia, matéria e tantos outros que deixaram de ser encarados como algo absoluto. Foi também durante a sua vida que se alterou o nosso entendimento em relação à ciência.
Esta deixou de ser apenas sinónimo de progresso da humanidade, para ser igualmente sinónimo de atentados contra o género humano em que participam muitos cientistas. A ciência tornou-se hoje um vasto conjunto de actividades, altamente especializadas, envolvendo enormes investimentos, cujos resultados se expressam frequentemente sob a forma de teorias dificílimas de entender pelos não iniciados.
1º - Aplicava à luz a teoria dos quanta de Max Planck, explica o efeito fotoeléctrico: os quanta de luz, suficientemente enérgicos, podem extrair electrões dos corpos em que batem. O próprio Planck hesita em aceitar esta conclusão.
2º - Demonstrava que o movimento browniano, que se manifesta pela acção caótica das partículas diluídas num gás ou num líquido, é uma verificação observável da teoria molecular da matéria.
3º - Estabelecia o célebre princípio da equivalência da energia e da massa.
4º - Formulava as bases da Teoria da Relatividade, primeiro restrito a sistemas com movimentos uniformes uns em relação aos outros. Chega assim à mítica fórmula: E = mc2. O seu significado pode não ser facilmente apreendido, mas todos sabemos que a mesma foi provada de uma forma absolutamente terrível com a bomba atómica, onde uma pequeníssima quantidade de urânio transforma a sua massa minúscula em enorme energia. Uma quantidade que foi suficiente para arrasar as cidades de Hiroxima e Nagazaqui.
Com Einstein não apenas se modificaram os nossos conceitos sobre o espaço, tempo, energia, matéria e tantos outros que deixaram de ser encarados como algo absoluto. Foi também durante a sua vida que se alterou o nosso entendimento em relação à ciência.
Esta deixou de ser apenas sinónimo de progresso da humanidade, para ser igualmente sinónimo de atentados contra o género humano em que participam muitos cientistas. A ciência tornou-se hoje um vasto conjunto de actividades, altamente especializadas, envolvendo enormes investimentos, cujos resultados se expressam frequentemente sob a forma de teorias dificílimas de entender pelos não iniciados.
sexta-feira, 3 de outubro de 2008
Biografia
Biografia de Galileu Galilei
Matemático, astrónomo e físico italiano, Galileu nasceu em 1564, em Pisa, e morreu em 1642, em Arcetri (perto de Florença).
É considerado o fundador do método experimental. Descobriu a lei da aceleração uniforme da queda dos corpos e a lei do isocronismo das pequenas oscilações do pêndulo, entre outras, tendo conseguido traduzi-las matematicamente. Publicou a obra Tratado das Esferas.
Tendo ouvido falar da invenção do telescópio, Galileu desenvolveu um método de ajuste de lentes que lhe permitiu construir e usar esse instrumento na observação astronómica. Graças a essa adaptação, constatou que a superfície da Lua não era plana, como se supunha, mas irregular, observou que a Via Láctea era composta de estrelas, e descobriu e nomeou os satélites de Júpiter.
As observações que publicou em Siderius Nuncius foram muito criticadas pelos astrónomos ligados às ideias de Cláudio Ptolomeu. Galileu abraçou publicamente a teoria copernicana de um universo heliocêntrico e de uma Terra móvel, o que lhe valeu numerosas críticas, nomeadamente por tais noções serem contrárias àquelas presentes na Bíblia. Por esse motivo, Galileu foi julgado e condenado em 1633, e teve de abjurar perante a Inquisição.
Curiosidades
Galileu Galilei foi o descobridor da parábola
Antes dos estudos de Galileu Galilei, pensava-se que, por exemplo, quando uma bala de canhão fosse disparada, a força impulsionadora a movimentaria para frente enquanto durasse e só então a gravidade agiria. Mas Galileu, depois de muitas observações, verificou que as duas forças actuavam simultaneamente, concluindo que o trajecto da bala não seria formado por duas linhas rectas, mas por uma linha curva chamada parábola. O maior uso da descoberta da parábola foi, sem dúvida, na ciência militar, com o bombardeamento científico. Ele possibilitava aos militares calcular a distância das balas disparadas através do ângulo do canhão com o horizonte.
Concepção do Mundo segundo Galileu
Galileu Galilei não surgiu abertamente, desde o princípio, como defensor das teses de Copérnico, nem como contraditor progressivamente foi constituindo a sua obra científica e metodológica que levou a uma nova concepção do mundo. Através da matemática e de algumas teses mostra que o sistema aristotélico, em física e em astronomia, não podiam subsistir, uma vez que se contradiziam.
Através destas evidências o sistema aristotélico torna-se vulnerável e acaba por ser colocado de parte, triunfos assim a nova ciência e os novos métodos.
Galileu critica uma determinada filosófica que não é capaz de conter as suas novas descobertas.
Esta contestação surge desde um novo campo filosófico que se caracteriza por uma nova concepção do cosmo, um novo conceito de natureza e um novo modelo cientifico que se vê reflectido na geometria e na matemática.
“O desfecho do processo de Galileu”
“Tu, Galileu, filho de Vicente Galileu, Florentino, com a idade de 70 anos, foste denunciado em 1615 neste santo oficio, por teres como verdadeira a falsa doutrina, ensinada por alguns, de que o Sol é o centro do Mundo e imóvel, e que a Terra se move também com movimento diurno, por teres discípulos aos quais ensinavas a mesma doutrina, e acerca dela manteres correspondência com alguns matemáticos da Alemanha, por teres publicado algumas cartas intituladas Das Manchas Solares, nas quais explicavas a mesma doutrina como verdadeira e às objecções que te faziam tiradas da Sagrada Escritura responderes glosando a dita escritura conforme ao teu sentido […] Querendo por isso este Sagrado Tribunal remediar a desordem e dano que daí provinha e se desenvolvia cada vez mais em prejuízo da Santa Fé, por ordem de Nosso Senhor e dos Eminentíssimos e Reverendíssimos Senhores Cardeais desta Suprema e Universal Inquisição, foram as duas proposições, acerca da estabilidade do Sol e do movimento da Terra, qualificadas pelos Teólogos Qualificadores, como segue:
- que o Sol seja o centro do mundo e imóvel de movimento local, é propriamente absurdo e falso em filosofia, é formalmente herético, por ser expressamente contrária à Sagrada Escritura.
- que a Terra não seja o centro do Mundo nem imóvel, mas se mova também com movimento diurno, é igualmente absurdo e falso em filosofia e considerado em teologia pelos menos como errónea na fé [ad minus errónea in Fide].
[…]
Dizemos, pronunciamos, sentenciamos e declaremos que tu, Galileu, pelas coisas deduzidas em processo e por ti confessadas, fostes trazido a este Santo Ofício como seriamente suspeito de heresia, por ter mantido e crido doutrina falsa e contrária às Sagradas e divinas Escrituras… e consequentemente incorreste em todas as censuras e penas dos sagrados cânones e outras constituições gerais e particulares impostas e promulgadas contra semelhantes delinquentes […] Assim pronunciamos… que abjures.”
Roma 22 Junho de 1633
Assinam 7 dos 10 cardeais Inquisidores Gerais
terça-feira, 30 de setembro de 2008
Biografia de George Gamow
George Gamow, físico russo, naturalizado norte-americano, que em 1948 apresentou a teoria de que o Universo poderia ter-se originado a partir de um estado de pressão e calor extremos, tendo subsequentemente esfriado. Esta teoria, mais tarde, seria conhecida como a Teoria da Grande Explosão, o conhecido "Big Bang".George Gamow também deu importantes contribuições nas áreas da física nuclear e sobre a constituição das estrelas. Juntamente com o físico brasileiro Mário Schömberg, Gamow desenvolveu a teoria do chamado "processo URCA", nome este dado em alusão ao casino da Urca no Rio de Janeiro.
Curiosidades sobre George Gamow
Gamow também escreveu vários livros de divulgação científica que ajudaram a despertar a curiosidade científica de muitos actuais pesquisadores em física e astronomia.
Concepção/Perspectiva do Mundo de George Gamow
George Gamow concebeu um importante trabalho sobre Cosmogonia com Ralph Alpher que foi publicado como a Teoria Alpher-Bethe-Gamov em 1948. O trabalho delineava como os níveis actuais de hidrogênio e hélio no universo (dos quais se pensava, e ainda se pensa, que correspondem a 99% de toda a matéria do universo) poderiam ser perfeitamente explicados por reacções que ocorreram durante o "Big Bang". Essa teoria trouxe apoio à teoria do Big Bang, proposta pelo padre Georges Lemaître em 1927, embora não explicasse a presença de elementos mais pesados do que o hélio (isso foi feito mais tarde por Fred Hoyle). Gamow era um forte defensor da teoria do Big Bang, e postulou em 1946 a existência e fez uma estimativa da intensidade da radiação cósmica de fundo residual. No entanto, os astrónomos e cientistas não fizeram o mínimo esforço para detectar essa radiação na época, devido à falta de interesse e à falta de maturidade da observação de microondas. Como consequência, essa importante observação de apoio do Big Bang não foi feita até sua descoberta, em 1965, por Arno Penzias e Robert Woodrow Wilson, do Bell Telephone Laboratories.
quinta-feira, 8 de maio de 2008
Franchising
Como tem início um Franchising?
Imagine uma determinada loja, propriedade de uma determinada pessoa/ grupo de pessoas, com um certo e determinado conceito próprio. Se o negócio dessa loja for bem sucedido, o(s) dono(s) pode(m) abrir uma segunda ou terceira loja da mesma marca ou conceito, contratando novos empregados para assegurar as operações diárias do negócio. Neste ponto de situação, se o/a empresário/a quiser continuar a expandir o seu negócio, mas preferir também não abrir por sua conta e risco mais lojas, pode decidir-se por “franchisar” o nome da loja e o sistema do negócio da mesma, abrindo o seu conceito a terceiros: os seus franchisados. Em contra partida, o empresário franchisador pode solicitar um pagamento de um investimento inicial e / ou o pagamento de Royalties, baseados numa percentagem das vendas do franchisado. O negócio é agora, assim, um franchising.
Definição de Franchising
O Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou serviços e/ou tecnologias, baseado numa estreita e contínua colaboração entre empresas jurídicas e financeiramente distintas e independentes, o Franchisador e os seus Franchisados, através do qual o Franchisador concede aos seus Franchisados o direito, e impõe a obrigação, de explorar uma empresa de acordo com o seu conceito. O direito assim concedido tem por objectivo autorizar e obrigar o Franchisado, mediante uma contrapartida financeira directa ou indirecta, a usar a insígnia e/ou marca dos produtos e/ou marca do serviço, "know how" e outros direitos de propriedade industrial e intelectual, apoiados por uma prestação contínua de assistência comercial e/ou técnica, no âmbito e durante a vigência dum contrato de Franchising escrito celebrado entre as partes, para tal fim.
Aspectos a ter em conta na criação de um Franchising
Alguns cuidados têm de ser tomados até mesmo antes da decisão de abrir o negócio. O primeiro deles é a avaliação de mercado, que, por ter grande importância, deve ser feita de forma completa e responsável. É preciso ter em mente que, ao se tornar franchisado, o empresário assume um compromisso de longo prazo com os seus parceiros. Detalhando a avaliação de mercado, será preciso levantar o potencial de consumo de uma região - apurando inclusive o número de habitantes/trabalhadores, as perspectivas de evolução do sector, levando em conta inclusive dados conjunturais, além de analisar a concorrência directa e indirecta, e avaliar a capacidade de expansão da rede. Feito isso, um tempo de experiência será necessário, com a criação de uma unidade piloto. O conceito do negócio a ser franchisado deve estar bem testado e identificado. É aí que o franchisador deverá experimentar esse conceito por, no mínimo, dois anos. Com a unidade piloto, será importante testar e adaptar os processos, o lançamento de novos produtos, a evolução do conceito e adequar a mistura de produtos oferecidos, para que ele seja o mais equilibrado e alinhado à perspectiva do consumidor. Por isso, é essencial ter claro que, ao decidir pela criação de uma rede de franchising, o franchisador deve saber que o franchisado é um parceiro e não um empregado. Ele certamente terá, em muitos momentos, de alterar a forma de pensar, de agir, além de mudar, em certos casos, a forma como está estruturada a empresa.
A marca deve ser registada. A propriedade intelectual e industrial é uma condição para avançar rumo ao franchising. A marca tem de estar registada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). É fundamental também, que esta marca tenha notoriedade para atrair e manter o interesse de potenciais franchisados. O franchisador tem a obrigação de transmitir ao franchisado como administrar o negócio. Só assim, com as regras como condição, é possível garantir o resultado. Ainda, neste quesito de know-how, é preciso destacar que o conhecimento tem de ser exclusivo, sem uso geral ou de fácil acesso, vantajoso, conferindo assim o diferencial competitivo e económico em relação aos concorrentes. As obrigações não param aí: o franchisador tem ainda de provar ao franchisado a rentabilidade do negócio. Com todas essas informações reunidas, o empreendedor deve analisar a viabilidade do negócio e formatá-lo, colocando todos esses dados e variáveis no papel. É isso que vai mostrar se estamos diante de um empreendimento viável ou não. Começar a divulgação também exige cuidados. O primeiro deles, refere-se à definição do perfil dos franchisadores. Depois, é preciso desenhar o processo de selecção e, por fim, elaborar a circular de oferta, obrigatória por lei.
Princípios orientadores e deveres do franchisador e do franchisado
2.1- O Franchisador é o iniciador de uma rede de Franchising, constituída por si e pelos seus Franchisados, cuja perenidade é assegurada pelo Franchisador.
2.2 - O Franchisador deverá:
a) Ter concebido e explorado com sucesso um conceito, durante um período de tempo razoável e ter explorado no mínimo uma unidade piloto antes do lançamento da rede.
b) Ser o titular dos direitos relativos aos sinais aglutinadores da clientela: Insígnia, marca e outros sinais distintivos.
c) Providenciar formação inicial dos seus Franchisados e contínua assistência comercial e/ou técnica durante a vigência do contrato.
2.3 - O Franchisado deverá:
a) Congregar os seus melhores esforços para o desenvolvimento da rede de Franchising e para a conservação da identidade e reputação comuns da rede.
b) Fornecer ao Franchisador os dados de funcionamento verificáveis a fim de facilitar a determinação da "performance" e dos ratios financeiros indispensáveis a um eficaz controlo de gestão. O Franchisado permitirá ao Franchisador e/ou aos seus representantes, o acesso, em qualquer momento, ao seu estabelecimento ou escritórios e à sua contabilidade, dentro de um horário razoável.
c) Não divulgar a terceiros o "know how" transmitido pelo Franchisador, durante ou após a cessação do contrato.
2.4 - Ambas as partes devem respeitar, permanentemente, as seguintes obrigações:a) Agir com lealdade e equidade nas suas relações mútuas. O Franchisador deve informar por escrito os seus Franchisados de qualquer violação contratual e, quando justificado, conceder um período de tempo razoável para o Franchisado reparar a sua falta.b) Resolver os conflitos e litígios com lealdade e boa fé, através do diálogo e da negociação directas.
3. RECRUTAMENTO, PUBLICIDADE E DIVULGAÇÃO
3.1 - A publicidade para o recrutamento de Franchisados não deverá conter ambiguidades nem ser enganosa.
3.2 - Qualquer documento publicitário que contenha alusões directas ou indirectas a resultados financeiros previsionais do Franchisado, deve ser objectivo e verificável.
3.3 - A fim de permitir que o futuro Franchisado se vincule com perfeito conhecimento de causa, o Franchisador deve fornecer-lhe em prazo razoável e antes da assinatura do contrato, uma cópia do presente Código de Deontologia, bem como informação escrita e precisa, respeitantes às cláusulas do contrato de Franchising.
3.4 - Sempre que o Franchisador proponha a assinatura de um pré-contrato (contrato de reserva), este deverá respeitar os seguintes princípios:
· Antes da assinatura do pré-contrato, o futuro Franchisado deverá poder comprovar as informações escritas relativas ao conteúdo deste contrato, bem como as despesas dele resultantes para o candidato. Se o contrato de Franchising for assinado, todos os pagamentos serão reembolsados pelo Franchisador, ou serão tomados em consideração relativamente ao direito de entrada, se a este houver lugar.
· A duração do pré-contrato deve ser estabelecida e deve prever uma cláusula de resolução.
· O Franchisador pode impor cláusulas de não concorrência e/ou cláusulas de sigilo, visando a protecção da sua identidade e "know how", transmitido durante a vigência do pré-contrato.
4. SELECÇÃO DOS FRANCHISADOS
O Franchisador deve seleccionar e aceitar os Franchisados que, após uma investigação razoável, apresentem os requisitos necessários (formação, qualidades pessoais e recursos financeiros) para explorar o negócio Franchisado.
5. O CONTRATO DE FRANCHISING
5.1 - O contrato de Franchising deve ser conforme e respeitar o Direito Nacional, o Direito Comunitário e este Código de Deontologia.
5.2 - O contrato deve reflectir os interesses dos membros da rede de Franchising, protegendo os direitos de propriedade industrial ou intelectual do Franchisador e mantendo a identidade e reputação comuns da rede de Franchising. Qualquer contrato ou acordo contratual, regendo as relações Franchisador / Franchisado, deve ser redigido ou traduzido por um tradutor ajuramentado na língua oficial do país em que o Franchisado está estabelecido, devendo ser imediatamente entregue ao Franchisado cópia do contrato assinado.
5.3 - O contrato de Franchising deve definir sem ambiguidades as respectivas obrigações e responsabilidades das partes, bem como todas as outras cláusulas materiais da sua colaboração.
5.4 - Os pontos essenciais mínimos do contrato deverão ser:· Os direitos do Franchisador.
· Os direitos do Franchisado.
· Os bens e/ou serviços prestados ao Franchisado.
· As obrigações do Franchisador.
· As obrigações do Franchisado.
· As condições financeiras para o Franchisado.
· A duração do contrato, que deve ser fixada de forma a permitir ao Franchisado a amortização dos seus investimentos iniciais específicos do Franchising.
· As condições de renovação do contrato, se existirem.
· As condições em que poderão ocorrer a cessão ou transmissão dos direitos decorrentes do contrato e as condições de exercício do direito de preferência pelo Franchisador.
· As condições de utilização pelo Franchisado dos sinais aglutinadores de clientela pertencentes ao Franchisador: insígnia, marca, marca do serviço, logo ou qualquer outro sinal distintivo.
· O direito do Franchisador de fazer evoluir o seu conceito de Franchising adoptando novos métodos.
· As cláusulas de resolução do contrato.· As cláusulas prevendo a recuperação pelo Franchisador de todos os elementos corpóreos ou incorpóreos que lhe pertençam em caso de cessação do contrato antes do seu termo.
Imagine uma determinada loja, propriedade de uma determinada pessoa/ grupo de pessoas, com um certo e determinado conceito próprio. Se o negócio dessa loja for bem sucedido, o(s) dono(s) pode(m) abrir uma segunda ou terceira loja da mesma marca ou conceito, contratando novos empregados para assegurar as operações diárias do negócio. Neste ponto de situação, se o/a empresário/a quiser continuar a expandir o seu negócio, mas preferir também não abrir por sua conta e risco mais lojas, pode decidir-se por “franchisar” o nome da loja e o sistema do negócio da mesma, abrindo o seu conceito a terceiros: os seus franchisados. Em contra partida, o empresário franchisador pode solicitar um pagamento de um investimento inicial e / ou o pagamento de Royalties, baseados numa percentagem das vendas do franchisado. O negócio é agora, assim, um franchising.
Definição de Franchising
O Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou serviços e/ou tecnologias, baseado numa estreita e contínua colaboração entre empresas jurídicas e financeiramente distintas e independentes, o Franchisador e os seus Franchisados, através do qual o Franchisador concede aos seus Franchisados o direito, e impõe a obrigação, de explorar uma empresa de acordo com o seu conceito. O direito assim concedido tem por objectivo autorizar e obrigar o Franchisado, mediante uma contrapartida financeira directa ou indirecta, a usar a insígnia e/ou marca dos produtos e/ou marca do serviço, "know how" e outros direitos de propriedade industrial e intelectual, apoiados por uma prestação contínua de assistência comercial e/ou técnica, no âmbito e durante a vigência dum contrato de Franchising escrito celebrado entre as partes, para tal fim.
Aspectos a ter em conta na criação de um Franchising
Alguns cuidados têm de ser tomados até mesmo antes da decisão de abrir o negócio. O primeiro deles é a avaliação de mercado, que, por ter grande importância, deve ser feita de forma completa e responsável. É preciso ter em mente que, ao se tornar franchisado, o empresário assume um compromisso de longo prazo com os seus parceiros. Detalhando a avaliação de mercado, será preciso levantar o potencial de consumo de uma região - apurando inclusive o número de habitantes/trabalhadores, as perspectivas de evolução do sector, levando em conta inclusive dados conjunturais, além de analisar a concorrência directa e indirecta, e avaliar a capacidade de expansão da rede. Feito isso, um tempo de experiência será necessário, com a criação de uma unidade piloto. O conceito do negócio a ser franchisado deve estar bem testado e identificado. É aí que o franchisador deverá experimentar esse conceito por, no mínimo, dois anos. Com a unidade piloto, será importante testar e adaptar os processos, o lançamento de novos produtos, a evolução do conceito e adequar a mistura de produtos oferecidos, para que ele seja o mais equilibrado e alinhado à perspectiva do consumidor. Por isso, é essencial ter claro que, ao decidir pela criação de uma rede de franchising, o franchisador deve saber que o franchisado é um parceiro e não um empregado. Ele certamente terá, em muitos momentos, de alterar a forma de pensar, de agir, além de mudar, em certos casos, a forma como está estruturada a empresa.
A marca deve ser registada. A propriedade intelectual e industrial é uma condição para avançar rumo ao franchising. A marca tem de estar registada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI). É fundamental também, que esta marca tenha notoriedade para atrair e manter o interesse de potenciais franchisados. O franchisador tem a obrigação de transmitir ao franchisado como administrar o negócio. Só assim, com as regras como condição, é possível garantir o resultado. Ainda, neste quesito de know-how, é preciso destacar que o conhecimento tem de ser exclusivo, sem uso geral ou de fácil acesso, vantajoso, conferindo assim o diferencial competitivo e económico em relação aos concorrentes. As obrigações não param aí: o franchisador tem ainda de provar ao franchisado a rentabilidade do negócio. Com todas essas informações reunidas, o empreendedor deve analisar a viabilidade do negócio e formatá-lo, colocando todos esses dados e variáveis no papel. É isso que vai mostrar se estamos diante de um empreendimento viável ou não. Começar a divulgação também exige cuidados. O primeiro deles, refere-se à definição do perfil dos franchisadores. Depois, é preciso desenhar o processo de selecção e, por fim, elaborar a circular de oferta, obrigatória por lei.
Princípios orientadores e deveres do franchisador e do franchisado
2.1- O Franchisador é o iniciador de uma rede de Franchising, constituída por si e pelos seus Franchisados, cuja perenidade é assegurada pelo Franchisador.
2.2 - O Franchisador deverá:
a) Ter concebido e explorado com sucesso um conceito, durante um período de tempo razoável e ter explorado no mínimo uma unidade piloto antes do lançamento da rede.
b) Ser o titular dos direitos relativos aos sinais aglutinadores da clientela: Insígnia, marca e outros sinais distintivos.
c) Providenciar formação inicial dos seus Franchisados e contínua assistência comercial e/ou técnica durante a vigência do contrato.
2.3 - O Franchisado deverá:
a) Congregar os seus melhores esforços para o desenvolvimento da rede de Franchising e para a conservação da identidade e reputação comuns da rede.
b) Fornecer ao Franchisador os dados de funcionamento verificáveis a fim de facilitar a determinação da "performance" e dos ratios financeiros indispensáveis a um eficaz controlo de gestão. O Franchisado permitirá ao Franchisador e/ou aos seus representantes, o acesso, em qualquer momento, ao seu estabelecimento ou escritórios e à sua contabilidade, dentro de um horário razoável.
c) Não divulgar a terceiros o "know how" transmitido pelo Franchisador, durante ou após a cessação do contrato.
2.4 - Ambas as partes devem respeitar, permanentemente, as seguintes obrigações:a) Agir com lealdade e equidade nas suas relações mútuas. O Franchisador deve informar por escrito os seus Franchisados de qualquer violação contratual e, quando justificado, conceder um período de tempo razoável para o Franchisado reparar a sua falta.b) Resolver os conflitos e litígios com lealdade e boa fé, através do diálogo e da negociação directas.
3. RECRUTAMENTO, PUBLICIDADE E DIVULGAÇÃO
3.1 - A publicidade para o recrutamento de Franchisados não deverá conter ambiguidades nem ser enganosa.
3.2 - Qualquer documento publicitário que contenha alusões directas ou indirectas a resultados financeiros previsionais do Franchisado, deve ser objectivo e verificável.
3.3 - A fim de permitir que o futuro Franchisado se vincule com perfeito conhecimento de causa, o Franchisador deve fornecer-lhe em prazo razoável e antes da assinatura do contrato, uma cópia do presente Código de Deontologia, bem como informação escrita e precisa, respeitantes às cláusulas do contrato de Franchising.
3.4 - Sempre que o Franchisador proponha a assinatura de um pré-contrato (contrato de reserva), este deverá respeitar os seguintes princípios:
· Antes da assinatura do pré-contrato, o futuro Franchisado deverá poder comprovar as informações escritas relativas ao conteúdo deste contrato, bem como as despesas dele resultantes para o candidato. Se o contrato de Franchising for assinado, todos os pagamentos serão reembolsados pelo Franchisador, ou serão tomados em consideração relativamente ao direito de entrada, se a este houver lugar.
· A duração do pré-contrato deve ser estabelecida e deve prever uma cláusula de resolução.
· O Franchisador pode impor cláusulas de não concorrência e/ou cláusulas de sigilo, visando a protecção da sua identidade e "know how", transmitido durante a vigência do pré-contrato.
4. SELECÇÃO DOS FRANCHISADOS
O Franchisador deve seleccionar e aceitar os Franchisados que, após uma investigação razoável, apresentem os requisitos necessários (formação, qualidades pessoais e recursos financeiros) para explorar o negócio Franchisado.
5. O CONTRATO DE FRANCHISING
5.1 - O contrato de Franchising deve ser conforme e respeitar o Direito Nacional, o Direito Comunitário e este Código de Deontologia.
5.2 - O contrato deve reflectir os interesses dos membros da rede de Franchising, protegendo os direitos de propriedade industrial ou intelectual do Franchisador e mantendo a identidade e reputação comuns da rede de Franchising. Qualquer contrato ou acordo contratual, regendo as relações Franchisador / Franchisado, deve ser redigido ou traduzido por um tradutor ajuramentado na língua oficial do país em que o Franchisado está estabelecido, devendo ser imediatamente entregue ao Franchisado cópia do contrato assinado.
5.3 - O contrato de Franchising deve definir sem ambiguidades as respectivas obrigações e responsabilidades das partes, bem como todas as outras cláusulas materiais da sua colaboração.
5.4 - Os pontos essenciais mínimos do contrato deverão ser:· Os direitos do Franchisador.
· Os direitos do Franchisado.
· Os bens e/ou serviços prestados ao Franchisado.
· As obrigações do Franchisador.
· As obrigações do Franchisado.
· As condições financeiras para o Franchisado.
· A duração do contrato, que deve ser fixada de forma a permitir ao Franchisado a amortização dos seus investimentos iniciais específicos do Franchising.
· As condições de renovação do contrato, se existirem.
· As condições em que poderão ocorrer a cessão ou transmissão dos direitos decorrentes do contrato e as condições de exercício do direito de preferência pelo Franchisador.
· As condições de utilização pelo Franchisado dos sinais aglutinadores de clientela pertencentes ao Franchisador: insígnia, marca, marca do serviço, logo ou qualquer outro sinal distintivo.
· O direito do Franchisador de fazer evoluir o seu conceito de Franchising adoptando novos métodos.
· As cláusulas de resolução do contrato.· As cláusulas prevendo a recuperação pelo Franchisador de todos os elementos corpóreos ou incorpóreos que lhe pertençam em caso de cessação do contrato antes do seu termo.
terça-feira, 29 de abril de 2008
quinta-feira, 24 de abril de 2008
Franchising
Franchising (do inglês, Franqueamento) é uma estratégia utilizada pela administração que tem como propósito um sistema
de venda de licença, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado,
que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.
A parte fundamental do Franchising é á Franquia, que é utilizada em praticamente todos os segmentos de serviços.
Além disso, como pode ser visto no livro "Franchising - Uma Estratégia para a Expansão de Negócios" (Editora Premier, 2006),
as técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para optimizar
o desempenho de outros tipos de Canais de Vendas, como redes de Revendas, de Representantes Comerciais,
de Assistências Técnicas, de Distribuidores e outros.
O Franchising consiste numa relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca)
concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca),
mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador
pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas).
As vantagens que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação
já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador
expande o seu negócio para outros países, sem encargos e recebendo o pagamento pela concessão dos direitos ao franchisado.
As empresas portuguesas começam, lentamente, a olhar para o franchising como a solução para a expansão sustentada dos seus negócios, particularmente no domínio da internacionalização, onde o franchising pode vir a constituir a única ou, pelo menos, a grande opção.
Pensando nessas empresas, desenhámos o que deverá ser o seu percurso de conversão em franchisador.
A este caminho chamamos o «faseamento estratégico do franchising». É ele que indica de forma ordenada as fases pelas quais a empresa deverá passar no seu processo de preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.
FASE 1: O conceito
A primeira preocupação é definir o conceito do seu negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que o «segredo é a alma do negócio». Agora chegou o tempo de revelar o segredo. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos que aprender a distinguir e destacar o conceito de nós próprios, dando-lhe corpo e vida própria. Como fazer isso?
Aquilo que não conseguimos reduzir à forma escrita não tem substância ao nível do conhecimento. O que não contém substância não constitui know- -how e, como tal, não é transmissível.
A transmissão do know-how só pode fazer-se de forma escrita. Este é o primeiro exercício que o empresário tem que fazer.
Muitas vezes esta experiência leva- -nos a descartar esforços ínúteis gastos em oportunidades ilusórias e a descobrir, em contrapartida, novos caminhos e soluções, levando-nos quase sempre à redefinição que o negócio vinha impondo. É a única forma de lidarmos com uma área tão subjectiva, em que o conceito, pela sua própria natureza ontológica, é uma abstracção, até ser convertido em fórmula. E com abstracções não se fazem negócios.
O conceito é um sistema aberto resultante da interacção de um conjunto de vectores críticos. Para o desmontarmos fazemos várias perguntas:
* Quem é o nosso consumidor?
* Qual é o nosso produto ou serviço?
* Quem é a nossa concorrência?
* Onde está e estará o nosso mercado?
* Como comunicamos com o exterior?
* Que know-how próprio nos distingue?
Ao longo deste itinerário vamos configurando o conceito, apertando progressivamente a malha da definição, voltando atrás sempre que necessário, umas vezes retocando respostas, outras aprofundando perguntas, até que, finalmente, o desenho do nosso negócio se conclui.
Ao termo desta fase tem que forçosamente corresponder uma definição claríssima do que é o nosso negócio de tal forma que possa ser compreendido facilmente por um terceiro.
Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a sua «fórmula mágica». Se as dúvidas e indefinições persistirem não vale a pena avançar para a fase seguinte, tenhamos a paciência e a coragem de voltar atrás!
Verifique se reúne as sete condições da chave do sucesso (v. caixa «7 chaves do sucesso»). Só assim pode avançar.
FASE 2: A rede
Uma vez definido ou redefinido «cientificamente» o conceito do negócio, precisamos saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, qual é o factor de multiplicação da rede.
Se tivermos, por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franchisadas esse território comporta. O mal de muitos franchisadores é desconhecer, à partida, quantos franchisados vão ter, não sabendo responder àquela pergunta. Serão 20? 50? 100?
Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o «território exclusivo».
Se o «território exclusivo» concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franchisado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franchisado.
A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois, uma das chaves críticas de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.
Primeiro deverá começar-se por uma análise macroeconómica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado potencial alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-á à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franchisar, bem como a sua distribuição geográfica.
Sabendo qual a dimensão da rede versus número de unidades franchisadas pode planificar a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising, decidindo sobre a ordenação geográfica e o ritmo de expansão da rede.
Falta apenas orientar a escolha do local para a instalação dos franchisados dentro das áreas de concessão estabelecidas.
FASE 3: a Viabilidade
Ter um conceito «perfeito» do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema em rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.
Para a análise da viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior a 10% dificilmente o investimento será competitivo. É melhor corrigir a estrutura económica da exploração e testá-la antes de prosseguir.
Não caia na tentação de, uma vez recompostas as margens no papel, considerar que as correcções já foram consumadas e franchisar o negócio, transferindo para o franchisado a responsabilidade de as comprovar.
A segunda vertente de análise diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
* A formatação do negócio;
* A unidade-piloto;
* A comercialização do franchising;
* A instalação dos franchisados;
* A gestão e animação da rede.
Os proveitos do sistema são dois:
* Direito de entrada;
* Royalties.
Depois há que orçamentar as vendas à rede de franchisados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade-piloto pelo número de unidades franchisadas (v. caixa «Qual é o investimento necessário?»).
FASE 4: A unidade-piloto
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito do negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.
Tratar-se-á então de um teste real, sobre o terreno, do conceito subjacente ao negócio, constituindo a oportunidade de experimentar e corrigir o conjunto de processos e técnicas que dão substância a um know-how efectivo.
A fase da unidade-piloto é o exame do franchisador na habilitação de poder franchisar o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado através da unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.
A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Qual a região, zona e local aconselháveis para testar o conceito de retalho preconizado pelo projecto de franchising?
Tendo seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:
* Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;
* Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;
* Proceder à organização básica multi-funcional do ponto de venda;
* Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.
FASE 5: OS Manuais
De um modo geral os serviços a prestar aos franchisados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.
Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franchisado, antecipando as soluções dos seus problemas, o franchisado não terá tanta necessidade da prestação dos serviços.
Teoricamente os serviços a prestar deveriam corresponder à transmissão dos manuais de operações. Levando ao extremo, a situação ideal, se bem que utópica, seria a redução a zero dos serviços a prestar, substituindo-os integralmente pelo package-deal. Claro que a entrega dos manuais não dispensará a explicação e acompanhamento da sua implementação.
De facto os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de uma forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.
O âmbito do package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas de utilização distintas, se bem que entrosadas:
* Manual de operações do franchisador/rede;
* Manual de operações do franchisado/ponto de venda.
O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franchisador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.
Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.
Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio, etc.
Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.
Para que tal seja possível os manuais de operações organizam-se através de fichas autónomas, com códigos numéricos ou alfanuméricos permitindo a sua substituição pontual, ficha a ficha.
7 chaves do sucesso
O seu negócio só pode ser franchisável se reunir sete factores-chave. Conheça-os e veja se pode mesmo avançar.
MARCA
* Ter uma marca e nome de estabelecimento registados.
* Ter já granjeado notoriedade para essa marca.
KNOW-HOW
Deter um know-how próprio relativamente ao negócio, o que implica:
* A existência de um conhecimento real e não fictício;
* De aplicação prática;
* Não imediatamente acessível ao público;
* Não patenteado;
* Conferindo àquele que o domina uma vantagem económica concorrencial.
PRODUTO/SERVIÇO
Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de preferência de caracter inédito no mercado:
* Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo;
* Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia.
MERCADO
* Deter já um mercado/clientela reais.
* Existir um mercado futuro de potencial crescimento.
RENTABILIDADE
* Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário mas na evidência dos seus números.
CULTURA E PARCERIA
* Estar perfeitamente ciente de que o franchisado é um sócio e não um empregado, como no sucursalismo.
FÓRMULA MÁGICA
* Ter descoberto a fórmula de sucesso do seu negócio.
de venda de licença, onde o franqueador oferece sua marca, infra-estrutura e conhecimento do negócio ao franqueado,
que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do faturamento ao franqueador sob a forma de royalties.
A parte fundamental do Franchising é á Franquia, que é utilizada em praticamente todos os segmentos de serviços.
Além disso, como pode ser visto no livro "Franchising - Uma Estratégia para a Expansão de Negócios" (Editora Premier, 2006),
as técnicas, ferramentas e instrumentos utilizados nas melhores redes de franquias vêm sendo utilizados para optimizar
o desempenho de outros tipos de Canais de Vendas, como redes de Revendas, de Representantes Comerciais,
de Assistências Técnicas, de Distribuidores e outros.
O Franchising consiste numa relação económica/empresarial em que o franchisador (detentor da marca)
concede os seus direitos ao franchisado (autorizado a explorar a marca),
mediante o pagamento de uma verba previamente acordada no contrato. Através deste contrato o franchisador
pode utilizar a marca e tudo ao que à mesma está associado (produtos, serviços e infra-estruturas).
As vantagens que resultam deste acordo são para ambos os partidos, pois o franchisado usufrui da reputação
já alcançada pela marca sem ter a preocupação e o risco de iniciar o seu próprio negócio; e o franchisador
expande o seu negócio para outros países, sem encargos e recebendo o pagamento pela concessão dos direitos ao franchisado.
As empresas portuguesas começam, lentamente, a olhar para o franchising como a solução para a expansão sustentada dos seus negócios, particularmente no domínio da internacionalização, onde o franchising pode vir a constituir a única ou, pelo menos, a grande opção.
Pensando nessas empresas, desenhámos o que deverá ser o seu percurso de conversão em franchisador.
A este caminho chamamos o «faseamento estratégico do franchising». É ele que indica de forma ordenada as fases pelas quais a empresa deverá passar no seu processo de preparação, para que, uma vez chegada a hora de iniciar a comercialização, tudo corra bem.
FASE 1: O conceito
A primeira preocupação é definir o conceito do seu negócio de forma objectiva e prática. Enquanto empresários dizemos que o «segredo é a alma do negócio». Agora chegou o tempo de revelar o segredo. Antes todas as ideias estavam na nossa cabeça e eram usadas consoante as circunstâncias e necessidades. Agora temos que aprender a distinguir e destacar o conceito de nós próprios, dando-lhe corpo e vida própria. Como fazer isso?
Aquilo que não conseguimos reduzir à forma escrita não tem substância ao nível do conhecimento. O que não contém substância não constitui know- -how e, como tal, não é transmissível.
A transmissão do know-how só pode fazer-se de forma escrita. Este é o primeiro exercício que o empresário tem que fazer.
Muitas vezes esta experiência leva- -nos a descartar esforços ínúteis gastos em oportunidades ilusórias e a descobrir, em contrapartida, novos caminhos e soluções, levando-nos quase sempre à redefinição que o negócio vinha impondo. É a única forma de lidarmos com uma área tão subjectiva, em que o conceito, pela sua própria natureza ontológica, é uma abstracção, até ser convertido em fórmula. E com abstracções não se fazem negócios.
O conceito é um sistema aberto resultante da interacção de um conjunto de vectores críticos. Para o desmontarmos fazemos várias perguntas:
* Quem é o nosso consumidor?
* Qual é o nosso produto ou serviço?
* Quem é a nossa concorrência?
* Onde está e estará o nosso mercado?
* Como comunicamos com o exterior?
* Que know-how próprio nos distingue?
Ao longo deste itinerário vamos configurando o conceito, apertando progressivamente a malha da definição, voltando atrás sempre que necessário, umas vezes retocando respostas, outras aprofundando perguntas, até que, finalmente, o desenho do nosso negócio se conclui.
Ao termo desta fase tem que forçosamente corresponder uma definição claríssima do que é o nosso negócio de tal forma que possa ser compreendido facilmente por um terceiro.
Consideramos que o conceito está definido quando conseguimos estruturar a sua «fórmula mágica». Se as dúvidas e indefinições persistirem não vale a pena avançar para a fase seguinte, tenhamos a paciência e a coragem de voltar atrás!
Verifique se reúne as sete condições da chave do sucesso (v. caixa «7 chaves do sucesso»). Só assim pode avançar.
FASE 2: A rede
Uma vez definido ou redefinido «cientificamente» o conceito do negócio, precisamos saber a que potência ele pode ser elevado em termos da sua reprodução física no mercado em análise, isto é, qual é o factor de multiplicação da rede.
Se tivermos, por exemplo, como objectivo de expansão o mercado nacional, temos de calcular quantas unidades franchisadas esse território comporta. O mal de muitos franchisadores é desconhecer, à partida, quantos franchisados vão ter, não sabendo responder àquela pergunta. Serão 20? 50? 100?
Ora, este verdadeiro salto no vazio irá trazer um problema grave, que é o da avaliação da área de influência vital do ponto de venda, com vista a poder concessionar contratualmente em coerência o «território exclusivo».
Se o «território exclusivo» concessionado for excessivo, a dimensão da rede e o consumidor final saem prejudicados, sem nenhum benefício para o franchisado da zona. Se for deficitário relativamente às necessidades demográficas do negócio, inviabiliza-se o franchisado.
A justa e equilibrada definição da área de concessão a licenciar constitui, pois, uma das chaves críticas de uma estratégia de sucesso na planificação da rede.
Primeiro deverá começar-se por uma análise macroeconómica, que consiste na avaliação do mercado potencial, identificando e quantificando o mercado consumidor e o mercado potencial alvo de desenvolvimento da empresa. Depois proceder-se-á à definição da área de influência vital da unidade franchisada-tipo, para definir em que condições e em que locais se justifica e compensa economicamente a abertura de um novo ponto de venda.
O cruzamento desta informação permite-nos estimar a dimensão teórica da rede e o número de unidades a franchisar, bem como a sua distribuição geográfica.
Sabendo qual a dimensão da rede versus número de unidades franchisadas pode planificar a estratégia de desenvolvimento sobre o terreno, isto é, a comercialização do franchising, decidindo sobre a ordenação geográfica e o ritmo de expansão da rede.
Falta apenas orientar a escolha do local para a instalação dos franchisados dentro das áreas de concessão estabelecidas.
FASE 3: a Viabilidade
Ter um conceito «perfeito» do ponto de vista do mercado é condição necessária para o êxito do negócio, mas não condição suficiente. É imprescindível que ele seja viável também do ponto de vista económico-financeiro. Por outro lado, não basta que o negócio propriamente dito seja viável, é preciso também que o sistema em rede o seja. Há que analisar duas realidades distintas: a do negócio e a da rede.
Para a análise da viabilidade do negócio bastará controlar a sua demonstração de resultados e verificar se apresenta uma taxa líquida de rentabilidade de resultados (depois de amortizações) sobre as vendas não inferior a 10%. Caso o ratio apurado seja inferior a 10% dificilmente o investimento será competitivo. É melhor corrigir a estrutura económica da exploração e testá-la antes de prosseguir.
Não caia na tentação de, uma vez recompostas as margens no papel, considerar que as correcções já foram consumadas e franchisar o negócio, transferindo para o franchisado a responsabilidade de as comprovar.
A segunda vertente de análise diz respeito à rede. Os custos que irá ter com o projecto de franchising são fundamentalmente cinco:
* A formatação do negócio;
* A unidade-piloto;
* A comercialização do franchising;
* A instalação dos franchisados;
* A gestão e animação da rede.
Os proveitos do sistema são dois:
* Direito de entrada;
* Royalties.
Depois há que orçamentar as vendas à rede de franchisados. No que se refere ao fornecimento dos produtos ou serviços há que multiplicar as compras da sua unidade-piloto pelo número de unidades franchisadas (v. caixa «Qual é o investimento necessário?»).
FASE 4: A unidade-piloto
Uma vez definido, no plano teórico, o conceito do negócio, deverá proceder-se, no plano operacional, à instalação e implementação da unidade-piloto com o objectivo de confirmar a viabilidade do negócio.
Tratar-se-á então de um teste real, sobre o terreno, do conceito subjacente ao negócio, constituindo a oportunidade de experimentar e corrigir o conjunto de processos e técnicas que dão substância a um know-how efectivo.
A fase da unidade-piloto é o exame do franchisador na habilitação de poder franchisar o negócio com toda a propriedade e em toda a consciência.
Caso venham a ser definidos mais do que um tipo ou formato de ponto de venda, a primeira decisão a tomar será a escolha do conceito que vai ser testado através da unidade-piloto. No caso de haver dois formatos diferentes, pode decidir-se sobre o teste de ambos, abrindo duas unidades-piloto.
A segunda decisão prende-se com a escolha da área de concessão/território exclusivo para a implantação da unidade-piloto. Qual a região, zona e local aconselháveis para testar o conceito de retalho preconizado pelo projecto de franchising?
Tendo seleccionado e contratado o espaço destinado à unidade-piloto, haverá que:
* Adaptar o projecto protótipo de arquitectura, decoração e equipamento à realidade física da unidade;
* Assistir tecnicamente o empreiteiro e controlar a execução da obra;
* Proceder à organização básica multi-funcional do ponto de venda;
* Acompanhar as fases de abertura e lançamento do ponto de venda.
FASE 5: OS Manuais
De um modo geral os serviços a prestar aos franchisados serão tanto menores quanto mais completo for o package-deal.
Se os manuais de operações (que constituem o package-deal) cobrirem, tanto quanto possível, todas as necessidades do franchisado, antecipando as soluções dos seus problemas, o franchisado não terá tanta necessidade da prestação dos serviços.
Teoricamente os serviços a prestar deveriam corresponder à transmissão dos manuais de operações. Levando ao extremo, a situação ideal, se bem que utópica, seria a redução a zero dos serviços a prestar, substituindo-os integralmente pelo package-deal. Claro que a entrega dos manuais não dispensará a explicação e acompanhamento da sua implementação.
De facto os manuais de operações deverão ter o pormenorizado e necessário desenvolvimento, que possibilite a transmissão fiel da informação tão completa quanto possível ao seu utilizador, descritos de uma forma impessoal, isto é, que possa esclarecer terceiros em relação à empresa e não servir apenas o seu autor.
O âmbito do package-deal reduz a generalidade dos serviços a prestar: prévios, iniciais e continuados. Do mesmo modo que explica o negócio na fase de instalação e lançamento, também instrui, através da definição de normas de procedimento e da organização de indicadores e instrumentos, a gestão da operação na fase de desenvolvimento.
Os manuais de operações deverão organizar-se segundo duas ópticas de utilização distintas, se bem que entrosadas:
* Manual de operações do franchisador/rede;
* Manual de operações do franchisado/ponto de venda.
O primeiro está vocacionado para a organização do processo de gestão, direcção e exploração do franchisador na perspectiva da rede, cobrindo a realidade desta vertente, enquanto o segundo se configura especificamente ao ponto de venda.
Uma segunda questão que se coloca refere-se ao âmbito dos manuais, isto é, que áreas abrangem, onde começam e onde acabam.
Uma vez definido o âmbito da intervenção, importa precisar o nível de profundidade com que se vão manualizar as operações, isto é, o grau de pormenorização desejável e aconselhável.
Esta decisão deverá tomar em consideração questões como sejam o modelo de gestão da empresa, a sua cultura organizacional, especificidades próprias da actividade e do negócio, etc.
Os manuais de operações deverão ser concebidos com o propósito de serem o mais definitivos possível. No entanto, sabendo que a empresa não é um organismo estático, deverão ser estruturados de modo a permitir actualizações.
Para que tal seja possível os manuais de operações organizam-se através de fichas autónomas, com códigos numéricos ou alfanuméricos permitindo a sua substituição pontual, ficha a ficha.
7 chaves do sucesso
O seu negócio só pode ser franchisável se reunir sete factores-chave. Conheça-os e veja se pode mesmo avançar.
MARCA
* Ter uma marca e nome de estabelecimento registados.
* Ter já granjeado notoriedade para essa marca.
KNOW-HOW
Deter um know-how próprio relativamente ao negócio, o que implica:
* A existência de um conhecimento real e não fictício;
* De aplicação prática;
* Não imediatamente acessível ao público;
* Não patenteado;
* Conferindo àquele que o domina uma vantagem económica concorrencial.
PRODUTO/SERVIÇO
Deter uma carteira de produtos e ou serviços original, de preferência de caracter inédito no mercado:
* Constituindo no seu conjunto um mix equilibrado e completo;
* Perfazendo uma carteira de oferta real e não fictícia.
MERCADO
* Deter já um mercado/clientela reais.
* Existir um mercado futuro de potencial crescimento.
RENTABILIDADE
* Tratar-se de um negócio rentável não no desejo do seu empresário mas na evidência dos seus números.
CULTURA E PARCERIA
* Estar perfeitamente ciente de que o franchisado é um sócio e não um empregado, como no sucursalismo.
FÓRMULA MÁGICA
* Ter descoberto a fórmula de sucesso do seu negócio.
O Franchising
O que é o franchising?
O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria, em associação a uma marca com créditos no mercado.
Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.
A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo de negócio.
Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.
O ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.
O que devemos saber sobre o Franchising
Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.
Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing, mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.
Produto
Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo.
O franchising é uma modalidade de negócio em plena expansão, não só em Portugal, como em todo o mundo. Com um risco menor, permite concretizar o sonho de trabalhar por conta própria, em associação a uma marca com créditos no mercado.
Criado nos Estados Unidos logo após o final da Segunda Guerra Mundial, expandiu-se rapidamente para o resto do mundo nas décadas seguintes, traduzindo-se numa rápida proliferação de marcas franqueadas e consequentemente, de uma vasta rede de pontos de venda franqueados.
A Europa está longe desta expansão mas começa a reconhecer as vantagens da venda de conceitos a métodos uniformizados. A França é o país com maior número de adeptos deste tipo de negócio.
Portugal não constitui excepção à regra apesar do atraso em relação aos seus parceiros comunitários, tendo tido, no entanto, um impacto positivo e dinamizador no tecido empresarial português. Embora tenha entrado no nosso país em 1987, só quase sete anos depois começava a dar lugar às empresas portuguesas. Com efeito, este sistema era quase exclusivo das marcas estrangeiras que, apesar de considerarem o nosso mercado bastante pequeno, não hesitaram em explorar o território tornando o empresário português num potencial franqueado.
O ambiente propício ao desenvolvimento do franchising foi favorecido nos anos seguintes com algumas políticas governamentais, como seja, a gradual "destruição" das barreiras burocráticas e as modificações introduzidas na rede cambial e nos pagamentos ao exterior.
O que devemos saber sobre o Franchising
Sem um bom conceito não há negócio que resulte, mesmo em franchising. O primeiro cuidado a ter numa análise é saber qual é efectivamente o negócio da empresa e que vantagem traz em relação à concorrência.
Ao contrário do que muitos pensam, um negócio, para ter sucesso, não precisa ser único no mercado. Alguns dos melhores franchisings do mundo actuam em sectores maduros e bastante competitivos. O essencial é que o conceito traga alguma vantagem que o diferencie. Pode ser o preço, a qualidade do produto, o método utilizado na operação, uma política comercial ou de marketing, mais agressiva. Qualquer coisa que o torne diferente e que seja vista pelo consumidor como uma característica importante.
Produto
Para analisarmos uma oportunidade a sério é fundamental entender qual o negócio da empresa. Afinal basta entrar num estabelecimento, ver os produtos e serviços e já sabemos qual é a actividade da empresa. Na prática, porém, muitas empresas fracassaram por não terem claro o seu negócio. A pergunta correcta a fazer é qual a necessidade que este conceito satisfaz. O preço, localização, atendimento, marcas, devem moldar-se para cumprir este objectivo.
O Franchising,
Definição Franchising
O Franchising corresponde a uma relação contratual entre o proprietário de uma determinada marca (franchisador) e um ou mais retalhistas (os franchisados). Através deste contrato o franchisado ganha direito de utilização de uma marca já estabelecida e geralmente com uma sólida imagem de mercado. Por outro lado recebe assistência operacional e Know-how do franchisador, além de poder beneficiar de economias de escala associadas à existência de centrais de compras e à realização de campanhas de marketing conjuntas. Quanto ao franchisador consegue, de uma forma barata, ampliar fortemente o seu crescimento, através da utilização de fórmulas de
sucesso garantido, recebendo do franchisado pela cedência do direito de utilização da sua marca. Fees de entrada, royalties e outras compensações eventualmente previstas, sem perder o controlo sob as diversas variáveis do marketing tais como o preço praticado ao cliente final, a imagem global da marca e o serviço ao cliente.
As melhores opções de financiamento
É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Basta conhecer os programas de apoio disponíveis e os truques para obter um contrato de crédito ou de leasing vantajosos. Mas não esqueça que é fundamental ter um pé-de-meia que dê um bom empurrão ao negócio.
Para montar o negócio, o franchisado precisa apenas de conseguir uma boa localização e algum dinheiro para as obras. Tudo parece fácil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento, precisar de recorrer ao crédito bancário, as dificuldades poderão começar nesse momento, pois é possível que o seu pedido venha a ser recusado.
Um franchisado passou por essa experiência recentemente, com um pedido de empréstimo no valor de 8000 contos. «Pedi o financiamento a várias instituições e foi-me sempre recusado, até que percebi que o problema era tratar-se de um trespasse.» Como demonstra a sua experiência, os bancos não são muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso há que contornar a situação. «A solução que encontrei foi dirigir-me a outro banco e dizer que os 8000 contos eram para montar um negócio e fazer obras, e só assim consegui finalmente o empréstimo.»
Regra geral
Em geral, todos os bancos, incluindo o BNU, que se assume como o único banco com uma linha de crédito especial para franchising, exigem que um terço do investimento total seja suportado por capitais próprios. Se os montantes envolvidos no projecto não forem muito elevados, o direito de entrada é, na maioria dos casos, incluído na fatia de auto financiamento. Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, é possível que o banco financie todas as componentes do investimento inicial, desde que respeitada a regra de um terço de capitais próprios.
A linha de crédito do BNU para franchisadores e franchisados, destinada a financiar o lançamento de negócios através de franchising, pode abranger o direito de entrada, o trespasse ou a aquisição de instalações, o equipamento diverso ou o fundo de maneio. A taxa de juro depende muito do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento e pode ser indexada à Lisboa ou à prime rate — a taxa do banco para os seus melhores clientes
O Franchising corresponde a uma relação contratual entre o proprietário de uma determinada marca (franchisador) e um ou mais retalhistas (os franchisados). Através deste contrato o franchisado ganha direito de utilização de uma marca já estabelecida e geralmente com uma sólida imagem de mercado. Por outro lado recebe assistência operacional e Know-how do franchisador, além de poder beneficiar de economias de escala associadas à existência de centrais de compras e à realização de campanhas de marketing conjuntas. Quanto ao franchisador consegue, de uma forma barata, ampliar fortemente o seu crescimento, através da utilização de fórmulas de
sucesso garantido, recebendo do franchisado pela cedência do direito de utilização da sua marca. Fees de entrada, royalties e outras compensações eventualmente previstas, sem perder o controlo sob as diversas variáveis do marketing tais como o preço praticado ao cliente final, a imagem global da marca e o serviço ao cliente.As melhores opções de financiamento
É possível montar um negócio em franchising com poucos capitais próprios. Basta conhecer os programas de apoio disponíveis e os truques para obter um contrato de crédito ou de leasing vantajosos. Mas não esqueça que é fundamental ter um pé-de-meia que dê um bom empurrão ao negócio.
Para montar o negócio, o franchisado precisa apenas de conseguir uma boa localização e algum dinheiro para as obras. Tudo parece fácil. Mas se, para pagar o trespasse do estabelecimento, precisar de recorrer ao crédito bancário, as dificuldades poderão começar nesse momento, pois é possível que o seu pedido venha a ser recusado.
Um franchisado passou por essa experiência recentemente, com um pedido de empréstimo no valor de 8000 contos. «Pedi o financiamento a várias instituições e foi-me sempre recusado, até que percebi que o problema era tratar-se de um trespasse.» Como demonstra a sua experiência, os bancos não são muito receptivos a este tipo de financiamento, por isso há que contornar a situação. «A solução que encontrei foi dirigir-me a outro banco e dizer que os 8000 contos eram para montar um negócio e fazer obras, e só assim consegui finalmente o empréstimo.»
Regra geral
Em geral, todos os bancos, incluindo o BNU, que se assume como o único banco com uma linha de crédito especial para franchising, exigem que um terço do investimento total seja suportado por capitais próprios. Se os montantes envolvidos no projecto não forem muito elevados, o direito de entrada é, na maioria dos casos, incluído na fatia de auto financiamento. Mas, tratando-se de montantes elevados e de risco ponderado, é possível que o banco financie todas as componentes do investimento inicial, desde que respeitada a regra de um terço de capitais próprios.
A linha de crédito do BNU para franchisadores e franchisados, destinada a financiar o lançamento de negócios através de franchising, pode abranger o direito de entrada, o trespasse ou a aquisição de instalações, o equipamento diverso ou o fundo de maneio. A taxa de juro depende muito do resultado do estudo que o banco faz do projecto de financiamento e pode ser indexada à Lisboa ou à prime rate — a taxa do banco para os seus melhores clientes
Ainda sobre os trabalhos - emprendedorismo
Outros temas: os efeitos induzidos pelas novas tecnologias na natureza e conteúdo do trabalho.
Analisar diferentes modelos de relações de trabalho: estruturas verticais, estruturas de equipa, trabalho cooperativo e trabalho virtual.
terça-feira, 22 de abril de 2008
Trabalhos!!!!!!!!!!!!!!!!! - Tarefas
Por grupos, pesquisar as noções de franchising e leasing. O que fazer para constituir um negócio
através de franchising ou leasing. Quais os passos a dar.
através de franchising ou leasing. Quais os passos a dar.
Perfil do empreendedor
Grande parte do sucesso dos projectos, empresas e negócios depende muito do perfil do empr
eendedor em termos de personalidade, competências, experiência, capacidade de comunicação e de relacionamento. O empreendedor é ambicioso, corajoso, determinado, autoconfiante, decidido, pragmático, independente, curioso,criativo, motivado, optimista... É o indivíduo com capacidade de trabalho, tem visão (capacidade para identificar oportunidades e antecipar projectos antes da sua difusão nos mercados), tem capacidade de arriscar, sentido de oportunidade, sentido de responsabilidade, comunica com facilidade e tem capacidade de liderança...
eendedor em termos de personalidade, competências, experiência, capacidade de comunicação e de relacionamento. O empreendedor é ambicioso, corajoso, determinado, autoconfiante, decidido, pragmático, independente, curioso,criativo, motivado, optimista... É o indivíduo com capacidade de trabalho, tem visão (capacidade para identificar oportunidades e antecipar projectos antes da sua difusão nos mercados), tem capacidade de arriscar, sentido de oportunidade, sentido de responsabilidade, comunica com facilidade e tem capacidade de liderança...O empreendedor
É um indivíduo persistente, gosta de arriscar e aceitar desafios, vê uma oportunidade de crescimento pessoal onde os outros vêem obstáculos. É aquele que cria algo novo ou que acrescenta valor a algo já existente através de muita dedicação e esforço e que, no limite, procura uma recompensa resultante quer da satisfação pessoal quer da independência económica.
De um modo geral, os empreendedores iniciam a sua actividade numa determinada área porque já possuíam algum conhecimento do mercado, do processo de produção ou das oportunidades existentes.
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